战略管理(Strategic management):是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配做出的决策和管理艺术。

 

从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position)。而从企业层次来看,战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberget 1998)。什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。战略管理首先是一个"自上而下"的过程,这也就要求高级管理层具备相关的能力及素养。

折叠编辑本段基本简介

从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看。战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberget 1998)。什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。

 

折叠编辑本段主要特征

 

折叠概况

 

研究战略管理特征必须从战略管理的定义开始。《战略管理思想》一书的作者费雷德·大卫教授在书中将战略管理定义为:一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学,这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题,以保证机构目标的实现和成功。根据上述战略管理的定义,可以归纳总结战略管理具有以下特征:

 

折叠系统性

 

从战略管理内容看可以包括三大阶段,即战略设计、战略实施和战略评估。战略设计是指提出一个机构业务的主体任务,确认一个机构的外界机会和威胁,确定机构内部的强项和弱势,建立一个长远目标,形成可供选择的几种战略和选择可操作的战略方针。战略设计问题包括决定一个机构什么样业务要拓展,什么样的业务将放弃,如何有效地利用现有的资源,是否扩大业务或多种经营,是否进入国际市场,是否要兼并企业或举办合资企业,以及如何避免被竞争对手吞并等。

 

战略实施是战略管理的第二个阶段,通常称为战略管理的行动阶段。战略实施要求一个机构建立一个年度目标,制定相应的政策,激励雇员和有效调配资源,以保证建立的战略能够实施。战略实施包括制定出战略支撑文化,创造一个有效的机构组织,调整市场,准备预算,开发和利用信息支持系统并调动每一位雇员参与战略实施的积极性。

 

战略评估是战略管理中最后一个阶段。评估战略规划,是在战略实施过程中不断修改变化着的目标,因为外部和内部环境的因素通常是要改变的。评估工作包括,回顾和评价外部和内部的因素,作为战略方针选择的基础,判断战略实施的成绩和争取正确的行动解决实施过程中所出现的未曾预料的各种问题。评估的重要性从根本上讲是:成功的今天并不代表明天会继续成功,成功的背后同样会存在各种各样的问题,经验表明,自我满足的机构必然会走向灭亡。

 

战略管理的三个阶段,相辅相成,融为一体,战略设计是战略实施的基础,战略实施又是战略评估的依据,而战略评估反过来又为战略设计和实施提供经验和教训。三个阶段的系统设计和衔接,可以保证取得整体效益和最佳结果。

 

折叠科学性

 

从战略设计阶段来讲,由于每一个机构的资源有限,战略家提供何种战略战策将更适合于某一企业或机构,并达到最佳效益,这就要从科学准确的角度,提出一个机构或企业的专门产品市场占有率和开发研究技术的可能性和可行性,以及确定长期的竞争优势。经验表明,较高的决策成功率建立在科学的基础上,成功或失败的决策,关系到一个企业或机构的兴衰。

 

从战略评估的阶段讲,如何科学地、客观地判断战略实施过程的成绩和不足,这对一个企业或机构今后发展目标的确定关系重大。随着信息高速公路的不断发展,战略管理的决策更加依赖于信息来源的准确性。分析过程的科学和准确,对战略实施关系重大,如果设计的目标没有建立在较科学的基础上,这样的目标注定是不能够实现的。

 

折叠艺术性

 

管理专家均认为,战略实施是战略管理过程中最困难的阶段,战略实施要求雇员有严明的纪律,有承担义务的牺牲精神。成功的战略实施与经营管理者调动人员积极性的能力密切相关,这种能力关键在于经理们的艺术性,而不在于他的科学性,即艺术作用大于科学作用。战略设计非常好,由于人际关系协调不周或不理想,这样的战略管理等于没有战略。战略实施涉及到机构中的处长、雇员和经理,每个处长、部门直接回答这样一些问题,“我们在实施机构战略中的任务是什么?”“如何为机构为企业做好本职工作?”战略的实施是鼓励整个机构的经理们和雇员们以工作为荣,并倡导经理和雇员团结一致和为目标而奋斗的精神。

 

折叠相对的稳定性

 

战略二字其本身的含义是超前一段时间而指出目标,在时间上有一定超前性。实际管理生活中,战略需要有一个稳定性,不能朝令夕改,否则会使事业的发展、企业的经营和国家管理发生混乱,从而给企业、机构或国家带来不必要损失。稳定性另外一个表现是,战略决策投入了相当多的资金和人力,他们的工作具有指导意义,客观上讲,这种稳定应是相对的,因为战略管理过程是建立在机构能够连续监控内部和外部的动态和趋势的基础上。战略调整主要要加强对社会环境问题变化的研究,从生存的角度看,所有的机构或企业必须有能力快速地适应和确定各方面的变化。

 

折叠战略管理的四要素

 

战略管理,主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来,战略管理包含四个关键要素:

 

战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位;

 

战略选择——战略制定、评价和选择;

 

战略实施——采取措施发挥战略作用;

 

战略评价和调整———检验战略的有效性。

 

1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素,并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

 

战略分析包括三个主要方面:

 

其一,确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。

 

其二,外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观、微观环境)正在发生哪些变化,这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

 

其三,内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位,具有哪些资源以及战略能力;还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望,在战略制定、评价和实施过程中,这些利益相关者会有哪些反应,这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

 

2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”,战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

 

首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中,当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑,选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

 

第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准:一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势,克服劣势,是否利用了机会,将威胁削弱到最低程度;二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是,实际上并不存在最佳的选择标准,管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外,对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

 

第三步是选择战略。即最终的战略决策,确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时,最终的战略选择可以考虑以下几种方法:

 

1)根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现,因而,选择对实现企业目标最有利的战略方案。

 

2)聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作,利用专家们广博和丰富的经验,能够提供较客观的看法。

 

3)提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案,提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

 

最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。

 

3、战略实施就是将战略转化为行动。

 

主要涉及以下一些问题:如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源;为了实现企业目标,还需要获得哪些外部资源以及如何使用;为了实现既定的战略目标,需要对组织结构做哪些调整;如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题,如何进行企业文化管理,以保证企业战略的成功实施等等。

 

4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩,审视战略的科学性和有效性。

 

战略调整就是根据企业情况的发展变化,即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会,及时对所制定的战略进行调整,以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。

 

企业战略管理的实践表明,战略制定固然重要,战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提,有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面,如果企业没有能完善地制定出合适的战略,但是在战略实施中,能够克服原有战略的不足之处,那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然,如果对于一个不完善的战略选择,在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上,就只有失败的结果。

 

折叠编辑本段战略分析

 

折叠战略管理趋势

 

进入21世纪以来,动荡的经营环境动摇了企业对战略规划的信仰。随着环境不确定性的急剧增加,企业越来越难以保持持续的竞争优势,而传统的战略理论对此又无能为力,反叛传统战略理论的呼声便日益高涨。正是在这样的背景下,以环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性为基础的“后现代”企业发展战略理论应运而生。

 

“后现代”企业发展战略理论其实并不是一个体系化的理论,目前尚处在形成和演化过程之中,很不完善。之所以称为“后现代”,是因为在哲学和社会学中,“后现代”意味着对理性、必然性、确定性的反叛和解构,后现代企业发展战略理论所强调的,正是不确定性、随机性、直觉性、偶然性、试错性、应急性、学习性、自组织性和自适应性等特征,长松咨询认为其主要观点如下。

 

折叠战略的发展过程

 

现实的战略往往不是理性和计划的结果,而是不断试错的结果。环境的不确定必然导致企业不断尝试与修改自己的对策,这些应试对策的逐步积累就形成了战略。尤其是当企业的知识与经验无法应对外部复杂环境时,不妨摸着石头过河,从试错中寻找解决方案。同时,既然外部世界如此复杂多变,高层管理者的主要职责不是程式化地制定战略,而是管理组织学习。通过学习尤其是组织学习(Organizational Learning),企业才能应对不确定性,才能在一种渐进式的学习过程中创建出企业的战略。新世纪以来的学习型组织理论进一步认为,只为适应与生存而学习是不够的,必须创造性地学习,才能将企业打造成为一种有机的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持续发展组织。

 

折叠战略是一种意图

 

哈默尔和普拉哈拉德曾提出的“战略是一种意图”著名论断,越来越契合当下的经营环境。所谓意图,是指一种最终追求的目标。意图虽然仅仅是一种直觉或愿望,并不具体明晰,当然更谈不上完善,但它却扮演了“罗盘”的角色。在充满高度不确定性和存在大量偶然性的现实商业环境中,在变化越来越快的市场上,即使是最好的战略也不可能给企业一个完全确定的既定路线。因此,作为指引方向和导航的“罗盘”,远比具体而详尽的“地图”重要得多。

 

折叠战略是一个应急过程

 

明茨伯格(H.Mintzberg)和沃特斯(J.Waters)指出,合适的战略制定与决策过程,依赖于环境波动的程度,一个好的战略应该能够给企业多种选择,并配有相应的应急措施。企业可以对这些选择做出清晰的权衡,同时又能适应市场上迅速发生的变化。为了提高应急能力,企业应该把自己锤炼成为“自组织”、“自适应”的组织。对于“自组织”的强调和推崇,成为1990年代后期许多企业管理论著的主要特征。这些理论彻底放弃了机械式的战略模式和组织模式,代之以更激动人心和革命性的有机模式——自组织模式。自组织和自适应理论认为,战略规划的程序和结果都应该和现实紧密相连;组织的自发学习和创新,可以使企业更好地适应复杂多变的环境。

 

折叠编辑本段战略分析工具

 

 一、战略管理分析工具之波特五力分析模型

 

五力分析模型是迈克尔?波特(MichaelPorter)80年代初提出的战略管理分析工具,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

 

 二、战略管理分析工具之安迪?格鲁夫的六力分析模型

 

六力分析的概念是英特尔前总裁安迪?格鲁夫(AndrewS.Grove),以波特的五力分析架构为出发点,重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。

 

他认为影响产业竞争态势的因素分别是:

 

1.现存竞争者的影响力、活力、能力;

 

2.供货商的影响力、活力、能力;

 

3.客户的影响力、活力、能力;

 

4.潜在竞争者的影响力、活力、能力;

 

5.产品或服务的替代方式;

 

6.协力业者的力量。

 

透过此六种竞争力量的战略管理分析,有助于厘清企业所处的竞争环境,点出产业中竞争的关键因素,并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。

 

 三、战略管理分析工具之新7S原则

 

7S原则(PrincipalofNew7S),由美国管理大师达?维尼提出,强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。

 

7S原则的经营思维架构,具体包括:

 

这里的“7S”指的是:

 

(1)更高的股东满意度(Stockholdersatisfaction)。这里的“股东”是一个十分广泛的概念,即客户的概念,包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。

 

(2)战略预测(Strategicsoothsaying)。要做到客户满意,公司就必须用到战略预测。了解市场和技术的未来演变,就能看清下一个优势会出现在哪里,从而率先创造出新的机会。

 

(3)速度定位(Speed)。在如今超强竞争环境下,成功与否在于能否创造出一系列的暂时优势,所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势,并在竞争对手采取行动之前就创造出新的优势。

 

(4)出其不意的定位(Surprise)。经营者们要做的工作,是探寻价值创新的道路,而很少去控制和管理现有的业务运作。

 

(5)改变竞争规则(Shiftingtherulesagainstthecompetition)。改变竞争规则可以打破产业中既有的观念和标准模式。亦步亦趋,是被动应战,常常取不到好的效果。

 

(6)告示战略意图(Signalingstrategicintent)。向公众及产业内同行公布你的战略意图和未来行动,有助于告诫竞争对手,不要侵入你的市场领域;同时,还可以在顾客中有效地形成“占位效应”,即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买,而不去购买市场上已有的其他公司的同类产品。

 

(7)同时的、一连串的战略出击(Simultaneousandsequentialstrategicthrusts)。仅有静态的能力,或是仅有优良的资源都是不够的,资源需要有效地加以运用。公司战略成功的关键,在于将知识和能力妥善运用,以一连串的行动夺取胜利,并将优势迅速移到不同的市场。

 

四、战略管理分析工具之蓝海战略(BlueOceanStrategy)

 

蓝海战略(BlueOceanStrategy)是由W??(W.ChanKim)和莫博涅(Mauborgne)提出的。

 

蓝海战略认为,聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素,即在有限的土地上求胜,却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略,视线将超越竞争对手移向买方需求,跨越现有竞争边界,将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序,从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

 

蓝海以战略行动(StrategicMove)作为分析单位,战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定,在研究1880年~200030多个产业150次战略行动的基础上,指出价值创新(ValueInnovation)是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系,让企业将创新与效用、价格与成本整合一体,不是比照现有产业最佳实践去赶超对手,而是改变产业景框重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客,而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好,而是合并细分市场整合需求。

 

五、战略管理分析工具之战略十步骤系统

 

战略管理十步骤系统是有助于企业从受众的角度发现市场的一种工具,十步骤系统模型包括:企业理念、环境分析、竞争控制、客户分析、自身状况分析、潜力分析、目标描述、视觉化/工作程序化、市场营销战略、市场营销控制。每一部分的内容自成体系。

 

 六、战略管理分析工具之四种战略类型

 

雷蒙德?迈尔斯(RaymondMiles)和查尔斯?斯诺(CharlesSnow)1978年《组织战略、结构和方法》(OrganizationStrategyStructureandProcess)一书中认为,企业战略并不是取决于组织的类型或风格,而是取决于那些需要战略解决的基本性问题:

 

事业问题(Entrepreneurialproblem):企业如何管理市场份额。

 

工程问题(EngineeringProblem):企业如何执行解决事业问题的方案。

 

行政问题(AdministrativeProblem):企业应该如何架构以适应解决前两个问题的需要。

 

 基于这三种类型的问题,他们将企业分为四种战略类型:

 

1、防御者(Defender)。作为成熟行业中的成熟企业,采用高效生产、严格控制、连续、可靠的手段,努力寻求保护自己的市场地位。

 

2、探索者(Prospector)。一种致力于发现和发掘新产品和新市场机会的企业。它的核心技能是市场能力和研发能力,它可以拥有较多的技术类型和较长的产品线。

 

3、分析者(Analyser)。这是一类规避风险同时又能够提供创新产品和服务的企业。它致力于有限的一些产品和技术,以质量提高为手段,力争超越竞争对手。

 

4、反应者(Reactor)。这是一类对企业外部环境缺乏控制的企业,它既缺乏适应外部竞争的能力,又缺乏有效的内部控制机能。它没有一个系统化的战略设计与组织规划。[1]

 

折叠编辑本段战略管理

 

折叠企业战略的定义

 

1.计划型战略定义

 

2.模式型战略定义

 

3.计谋型战略定义

 

4.定位型战略定义

 

5.观念型战略定义

 

折叠战略的影响

 

战略并不是“空的东西”,也不是“虚无”,而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。

 

折叠早期言论

 

安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。

 

他认为:企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

 

斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:

 

企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。

 

折叠战略管理

 

战略管理的定义

 

 

战略管理(Strategic management):是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。

 

战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。

 

战略管理是指企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进度谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理大师迈克尔·波特认为,一项有效的战略管理必须具备五项关键点:

 

独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。

 

折叠战略管理的分类

 

纵观不同学者和企业家的不同见解,战略管理可以归纳为两种类型,即广义的战略管理和狭义的战略管理。

 

1、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理,其代表人物是安索夫。

 

狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理,其代表人物是斯坦纳