战略管理(Strategic management):是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配做出的决策和管理艺术。

 

从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position)。而从企业层次来看,战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberget 1998)。什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。战略管理首先是一个"自上而下"的过程,这也就要求高级管理层具备相关的能力及素养。

折叠编辑本段基本简介

从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看。战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberget 1998)。什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。

 

折叠编辑本段主要特征

 

折叠概况

 

研究战略管理特征必须从战略管理的定义开始。《战略管理思想》一书的作者费雷德·大卫教授在书中将战略管理定义为:一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学,这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题,以保证机构目标的实现和成功。根据上述战略管理的定义,可以归纳总结战略管理具有以下特征:

 

折叠系统性

 

从战略管理内容看可以包括三大阶段,即战略设计、战略实施和战略评估。战略设计是指提出一个机构业务的主体任务,确认一个机构的外界机会和威胁,确定机构内部的强项和弱势,建立一个长远目标,形成可供选择的几种战略和选择可操作的战略方针。战略设计问题包括决定一个机构什么样业务要拓展,什么样的业务将放弃,如何有效地利用现有的资源,是否扩大业务或多种经营,是否进入国际市场,是否要兼并企业或举办合资企业,以及如何避免被竞争对手吞并等。

 

战略实施是战略管理的第二个阶段,通常称为战略管理的行动阶段。战略实施要求一个机构建立一个年度目标,制定相应的政策,激励雇员和有效调配资源,以保证建立的战略能够实施。战略实施包括制定出战略支撑文化,创造一个有效的机构组织,调整市场,准备预算,开发和利用信息支持系统并调动每一位雇员参与战略实施的积极性。

 

战略评估是战略管理中最后一个阶段。评估战略规划,是在战略实施过程中不断修改变化着的目标,因为外部和内部环境的因素通常是要改变的。评估工作包括,回顾和评价外部和内部的因素,作为战略方针选择的基础,判断战略实施的成绩和争取正确的行动解决实施过程中所出现的未曾预料的各种问题。评估的重要性从根本上讲是:成功的今天并不代表明天会继续成功,成功的背后同样会存在各种各样的问题,经验表明,自我满足的机构必然会走向灭亡。

 

战略管理的三个阶段,相辅相成,融为一体,战略设计是战略实施的基础,战略实施又是战略评估的依据,而战略评估反过来又为战略设计和实施提供经验和教训。三个阶段的系统设计和衔接,可以保证取得整体效益和最佳结果。

 

折叠科学性

 

从战略设计阶段来讲,由于每一个机构的资源有限,战略家提供何种战略战策将更适合于某一企业或机构,并达到最佳效益,这就要从科学准确的角度,提出一个机构或企业的专门产品市场占有率和开发研究技术的可能性和可行性,以及确定长期的竞争优势。经验表明,较高的决策成功率建立在科学的基础上,成功或失败的决策,关系到一个企业或机构的兴衰。

 

从战略评估的阶段讲,如何科学地、客观地判断战略实施过程的成绩和不足,这对一个企业或机构今后发展目标的确定关系重大。随着信息高速公路的不断发展,战略管理的决策更加依赖于信息来源的准确性。分析过程的科学和准确,对战略实施关系重大,如果设计的目标没有建立在较科学的基础上,这样的目标注定是不能够实现的。

 

折叠艺术性

 

管理专家均认为,战略实施是战略管理过程中最困难的阶段,战略实施要求雇员有严明的纪律,有承担义务的牺牲精神。成功的战略实施与经营管理者调动人员积极性的能力密切相关,这种能力关键在于经理们的艺术性,而不在于他的科学性,即艺术作用大于科学作用。战略设计非常好,由于人际关系协调不周或不理想,这样的战略管理等于没有战略。战略实施涉及到机构中的处长、雇员和经理,每个处长、部门直接回答这样一些问题,“我们在实施机构战略中的任务是什么?”“如何为机构为企业做好本职工作?”战略的实施是鼓励整个机构的经理们和雇员们以工作为荣,并倡导经理和雇员团结一致和为目标而奋斗的精神。

 

折叠相对的稳定性

 

战略二字其本身的含义是超前一段时间而指出目标,在时间上有一定超前性。实际管理生活中,战略需要有一个稳定性,不能朝令夕改,否则会使事业的发展、企业的经营和国家管理发生混乱,从而给企业、机构或国家带来不必要损失。稳定性另外一个表现是,战略决策投入了相当多的资金和人力,他们的工作具有指导意义,客观上讲,这种稳定应是相对的,因为战略管理过程是建立在机构能够连续监控内部和外部的动态和趋势的基础上。战略调整主要要加强对社会环境问题变化的研究,从生存的角度看,所有的机构或企业必须有能力快速地适应和确定各方面的变化。

 

折叠战略管理的四要素

 

战略管理,主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来,战略管理包含四个关键要素:

 

战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位;

 

战略选择——战略制定、评价和选择;

 

战略实施——采取措施发挥战略作用;

 

战略评价和调整———检验战略的有效性。

 

1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素,并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

 

战略分析包括三个主要方面:

 

其一,确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。

 

其二,外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观、微观环境)正在发生哪些变化,这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

 

其三,内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位,具有哪些资源以及战略能力;还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望,在战略制定、评价和实施过程中,这些利益相关者会有哪些反应,这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

 

2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”,战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

 

首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中,当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑,选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

 

第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准:一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势,克服劣势,是否利用了机会,将威胁削弱到最低程度;二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是,实际上并不存在最佳的选择标准,管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外,对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

 

第三步是选择战略。即最终的战略决策,确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时,最终的战略选择可以考虑以下几种方法:

 

1)根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现,因而,选择对实现企业目标最有利的战略方案。

 

2)聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作,利用专家们广博和丰富的经验,能够提供较客观的看法。

 

3)提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案,提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

 

最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。

 

3、战略实施就是将战略转化为行动。

 

主要涉及以下一些问题:如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源;为了实现企业目标,还需要获得哪些外部资源以及如何使用;为了实现既定的战略目标,需要对组织结构做哪些调整;如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题,如何进行企业文化管理,以保证企业战略的成功实施等等。

 

4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩,审视战略的科学性和有效性。

 

战略调整就是根据企业情况的发展变化,即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会,及时对所制定的战略进行调整,以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。

 

企业战略管理的实践表明,战略制定固然重要,战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提,有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面,如果企业没有能完善地制定出合适的战略,但是在战略实施中,能够克服原有战略的不足之处,那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然,如果对于一个不完善的战略选择,在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上,就只有失败的结果。

 

折叠编辑本段战略分析

 

折叠战略管理趋势

 

进入21世纪以来,动荡的经营环境动摇了企业对战略规划的信仰。随着环境不确定性的急剧增加,企业越来越难以保持持续的竞争优势,而传统的战略理论对此又无能为力,反叛传统战略理论的呼声便日益高涨。正是在这样的背景下,以环境不确定性、未来不可预测性、系统复杂性和发展非均衡性为基础的“后现代”企业发展战略理论应运而生。

 

“后现代”企业发展战略理论其实并不是一个体系化的理论,目前尚处在形成和演化过程之中,很不完善。之所以称为“后现代”,是因为在哲学和社会学中,“后现代”意味着对理性、必然性、确定性的反叛和解构,后现代企业发展战略理论所强调的,正是不确定性、随机性、直觉性、偶然性、试错性、应急性、学习性、自组织性和自适应性等特征,长松咨询认为其主要观点如下。

 

折叠战略的发展过程

 

现实的战略往往不是理性和计划的结果,而是不断试错的结果。环境的不确定必然导致企业不断尝试与修改自己的对策,这些应试对策的逐步积累就形成了战略。尤其是当企业的知识与经验无法应对外部复杂环境时,不妨摸着石头过河,从试错中寻找解决方案。同时,既然外部世界如此复杂多变,高层管理者的主要职责不是程式化地制定战略,而是管理组织学习。通过学习尤其是组织学习(Organizational Learning),企业才能应对不确定性,才能在一种渐进式的学习过程中创建出企业的战略。新世纪以来的学习型组织理论进一步认为,只为适应与生存而学习是不够的,必须创造性地学习,才能将企业打造成为一种有机的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持续发展组织。

 

折叠战略是一种意图

 

哈默尔和普拉哈拉德曾提出的“战略是一种意图”著名论断,越来越契合当下的经营环境。所谓意图,是指一种最终追求的目标。意图虽然仅仅是一种直觉或愿望,并不具体明晰,当然更谈不上完善,但它却扮演了“罗盘”的角色。在充满高度不确定性和存在大量偶然性的现实商业环境中,在变化越来越快的市场上,即使是最好的战略也不可能给企业一个完全确定的既定路线。因此,作为指引方向和导航的“罗盘”,远比具体而详尽的“地图”重要得多。

 

折叠战略是一个应急过程

 

明茨伯格(H.Mintzberg)和沃特斯(J.Waters)指出,合适的战略制定与决策过程,依赖于环境波动的程度,一个好的战略应该能够给企业多种选择,并配有相应的应急措施。企业可以对这些选择做出清晰的权衡,同时又能适应市场上迅速发生的变化。为了提高应急能力,企业应该把自己锤炼成为“自组织”、“自适应”的组织。对于“自组织”的强调和推崇,成为1990年代后期许多企业管理论著的主要特征。这些理论彻底放弃了机械式的战略模式和组织模式,代之以更激动人心和革命性的有机模式——自组织模式。自组织和自适应理论认为,战略规划的程序和结果都应该和现实紧密相连;组织的自发学习和创新,可以使企业更好地适应复杂多变的环境。

 

折叠编辑本段战略分析工具

 

 一、战略管理分析工具之波特五力分析模型

 

五力分析模型是迈克尔?波特(MichaelPorter)80年代初提出的战略管理分析工具,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

 

 二、战略管理分析工具之安迪?格鲁夫的六力分析模型

 

六力分析的概念是英特尔前总裁安迪?格鲁夫(AndrewS.Grove),以波特的五力分析架构为出发点,重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。

 

他认为影响产业竞争态势的因素分别是:

 

1.现存竞争者的影响力、活力、能力;

 

2.供货商的影响力、活力、能力;

 

3.客户的影响力、活力、能力;

 

4.潜在竞争者的影响力、活力、能力;

 

5.产品或服务的替代方式;

 

6.协力业者的力量。

 

透过此六种竞争力量的战略管理分析,有助于厘清企业所处的竞争环境,点出产业中竞争的关键因素,并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。

 

 三、战略管理分析工具之新7S原则

 

7S原则(PrincipalofNew7S),由美国管理大师达?维尼提出,强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。

 

7S原则的经营思维架构,具体包括:

 

这里的“7S”指的是:

 

(1)更高的股东满意度(Stockholdersatisfaction)。这里的“股东”是一个十分广泛的概念,即客户的概念,包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。

 

(2)战略预测(Strategicsoothsaying)。要做到客户满意,公司就必须用到战略预测。了解市场和技术的未来演变,就能看清下一个优势会出现在哪里,从而率先创造出新的机会。

 

(3)速度定位(Speed)。在如今超强竞争环境下,成功与否在于能否创造出一系列的暂时优势,所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势,并在竞争对手采取行动之前就创造出新的优势。

 

(4)出其不意的定位(Surprise)。经营者们要做的工作,是探寻价值创新的道路,而很少去控制和管理现有的业务运作。

 

(5)改变竞争规则(Shiftingtherulesagainstthecompetition)。改变竞争规则可以打破产业中既有的观念和标准模式。亦步亦趋,是被动应战,常常取不到好的效果。

 

(6)告示战略意图(Signalingstrategicintent)。向公众及产业内同行公布你的战略意图和未来行动,有助于告诫竞争对手,不要侵入你的市场领域;同时,还可以在顾客中有效地形成“占位效应”,即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买,而不去购买市场上已有的其他公司的同类产品。

 

(7)同时的、一连串的战略出击(Simultaneousandsequentialstrategicthrusts)。仅有静态的能力,或是仅有优良的资源都是不够的,资源需要有效地加以运用。公司战略成功的关键,在于将知识和能力妥善运用,以一连串的行动夺取胜利,并将优势迅速移到不同的市场。

 

四、战略管理分析工具之蓝海战略(BlueOceanStrategy)

 

蓝海战略(BlueOceanStrategy)是由W??(W.ChanKim)和莫博涅(Mauborgne)提出的。

 

蓝海战略认为,聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素,即在有限的土地上求胜,却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略,视线将超越竞争对手移向买方需求,跨越现有竞争边界,将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序,从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

 

蓝海以战略行动(StrategicMove)作为分析单位,战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定,在研究1880年~200030多个产业150次战略行动的基础上,指出价值创新(ValueInnovation)是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系,让企业将创新与效用、价格与成本整合一体,不是比照现有产业最佳实践去赶超对手,而是改变产业景框重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客,而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好,而是合并细分市场整合需求。

 

五、战略管理分析工具之战略十步骤系统

 

战略管理十步骤系统是有助于企业从受众的角度发现市场的一种工具,十步骤系统模型包括:企业理念、环境分析、竞争控制、客户分析、自身状况分析、潜力分析、目标描述、视觉化/工作程序化、市场营销战略、市场营销控制。每一部分的内容自成体系。

 

 六、战略管理分析工具之四种战略类型

 

雷蒙德?迈尔斯(RaymondMiles)和查尔斯?斯诺(CharlesSnow)1978年《组织战略、结构和方法》(OrganizationStrategyStructureandProcess)一书中认为,企业战略并不是取决于组织的类型或风格,而是取决于那些需要战略解决的基本性问题:

 

事业问题(Entrepreneurialproblem):企业如何管理市场份额。

 

工程问题(EngineeringProblem):企业如何执行解决事业问题的方案。

 

行政问题(AdministrativeProblem):企业应该如何架构以适应解决前两个问题的需要。

 

 基于这三种类型的问题,他们将企业分为四种战略类型:

 

1、防御者(Defender)。作为成熟行业中的成熟企业,采用高效生产、严格控制、连续、可靠的手段,努力寻求保护自己的市场地位。

 

2、探索者(Prospector)。一种致力于发现和发掘新产品和新市场机会的企业。它的核心技能是市场能力和研发能力,它可以拥有较多的技术类型和较长的产品线。

 

3、分析者(Analyser)。这是一类规避风险同时又能够提供创新产品和服务的企业。它致力于有限的一些产品和技术,以质量提高为手段,力争超越竞争对手。

 

4、反应者(Reactor)。这是一类对企业外部环境缺乏控制的企业,它既缺乏适应外部竞争的能力,又缺乏有效的内部控制机能。它没有一个系统化的战略设计与组织规划。[1]

 

折叠编辑本段战略管理

 

折叠企业战略的定义

 

1.计划型战略定义

 

2.模式型战略定义

 

3.计谋型战略定义

 

4.定位型战略定义

 

5.观念型战略定义

 

折叠战略的影响

 

战略并不是“空的东西”,也不是“虚无”,而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。

 

折叠早期言论

 

安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。

 

他认为:企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

 

斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:

 

企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。

 

折叠战略管理

 

战略管理的定义

 

 

战略管理(Strategic management):是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。

 

战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。

 

战略管理是指企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进度谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理大师迈克尔·波特认为,一项有效的战略管理必须具备五项关键点:

 

独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。

 

折叠战略管理的分类

 

纵观不同学者和企业家的不同见解,战略管理可以归纳为两种类型,即广义的战略管理和狭义的战略管理。

 

1、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理,其代表人物是安索夫。

 

狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理,其代表人物是斯坦纳。目前,居主流地位的是狭义的战略管理。

 

2、狭义战略管理观下,战略管理包括以下几点含义:

 

战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动,包括企业战略的制定、实施、评价和控制。

 

战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。

 

战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。

 

折叠早期战略思想阶段

 

在此阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括, 总结了早期战略思想阶段的三种观点。

 

企业战略思想的第一种观点。20 世纪初,法约尔对企业内部的管理活动进行整合,将工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动,并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制,其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。

 

企业战略思想的第二种观点。1938 ,美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中,首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来,认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外,他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率,其它的管理工作则应注重组织的效能,即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。

 

企业战略思想的第三种观点。19世纪60年代,哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定,将战略划分为四个构成要素,即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源,形成独特的能力, 以获取竞争优势。

 

折叠传统战略理论阶段

 

1965 ,安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》,成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后,很多学者积极地参与企业战略理论的研究,在这一时期出现了多种不同的理论学派。

 

1. 设计学派。这一学派是以安德鲁斯教授及其同仁们为代表。设计学派认为,企业战略的形成必须由企业高层经理负责,而且战略的形成应当是一个精心设计的过程,它既不是一个直觉思维的过程,也不是一个规范分析的过程;战略应当清晰、简明,易于理解和贯彻。

 

2. 计划学派。计划学派是以安索夫为杰出代表。计划学派认为,战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。

 

3. 定位学派。其杰出代表人物是迈克尔·波特。定位学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作:一是企业所处行业的结构分析;二是企业在行业内的相对竞争地位分析。

 

4. 创意学派。创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。

 

5. 认知学派。认知学派认为,战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程———其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素,而在哪一阶段取得进展并不重要。

 

6. 学习学派。学习学派与以往学派的不同之处在于,它认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的,可以在组织上下出现,并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。

 

7. 权力学派。权力学派认为,战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素,而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。

 

8. 文化学派。文化学派认为,企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念,其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。

 

9. 环境学派。环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展,其所起的作用不过起到了一种让人们关注环境因素。

 

10. 结构学派。结构学派把企业组织看成是一种结构———由一系列行为和特征组成的有机体;把战略制定看成是一种整合———由其它各种学派的观点综合而成的体系。

 

折叠编辑本段其他资料

 

折叠战略管理的六大原则

 

()适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。

 

()全程管理原则战略是一个过程,包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中,各个阶段互为支持、互为补充的,忽略其中任何一个阶段,企业战略管理都不可能成功。

 

()整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理,要强调整体最优,而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性,而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动,使他们形成合力。

 

()全员参与原则由于战略管理是全局性的,并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程,所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事,在战略管理的全过程中,企业全体员工都将参与。

 

()反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大,一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段,因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中,环境因素可能会发生变化。此时,企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。

 

()从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。

 

折叠企业战略失败的原因

 

缺乏长远发展规划,战略变化频繁;

 

盲目追逐市场热点,企业投资过度多元化;

 

战略决策随意性较大,缺乏科学的决策机制;

 

对市场和竞争环境的认识和分析盲目,缺乏量化的客观分析;

 

企业战略计划流于书面报告,没有明确的切实可行的战略目标;

 

企业战略计划难以得到中高层的有力支持,也没有具体的行动计划。

 

折叠战略管理的作用

 

重视对经营环境的研究

 

由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中,管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础,这就使企业管理者们重视对经营环境的研究,正确地确定公司的发展方向,选择公司合适的经营领域或产品—市场领域,从而能更好地把握外部环境所提供的机会,增强企业经营活动对外部环境的适应性,从而使二者达成最佳的结合。

 

重视战略的实施

 

由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上,而是将战略的实施作为其管理的一部分,这就使企业的战略在日常生产经营活动中,根据环境的变化对战略不断地评价和修改,使企业战略得到不断完善,也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程,更加突出了战略在管理实践中的指导作用。

 

日常的经营与计划控制,近期目标与长远目标结合了在一起

 

由于战略管理把规划出的战略付诸实施,而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起,这就把近期目标(或作业性目标)与长远目标(战略性目标)结合了起来,把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来,从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性,有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

 

重视战略的评价与更新

 

由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”,而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西,以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新,这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索,增强创新意识。

 

折叠职能

 

首先应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力,以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础,以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同的需要和两种管理职能,也就出现了两种不同的管理体系。

 

由于战略的本质特点不同于经营,所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细,而是坐落在最高层次上,即企业的战略管理是CEO包括高层方面来进行定夺。

 

战略管理体系的具体职能,包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制,等等。

 

(一)战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。

 

战略性研究是在战略研究的指导下,针对变化的某个方面、某个层次、某个局部,研究指导应对的政策和策略。毛主席讲“政策和策略是党的生命”,即是讲政策和策略是否正确,决定了党的纲领和战略、方针能否实现,它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构,常常是某方面工作出现失误或不适应变化了,在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权,常常会制约外在竞争的主动性;另一方面,提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织,各经营部门参与。

 

(二)战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境,还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用,针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化,还要预见可能发生的新变化,因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况,还包括更多的研究方面。

 

市场信息常常只是战略情报的一个参考。

 

战略情报中包括了预见调查和预测调查,也包括了不同调查方法的设计研究。

 

(三)战略组织是通过组织方方面面的关系和资源,包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素,协同进行战略项目,以创造或取得新的机会。

 

(四)战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制,等等。

 

规划控制是由战略部署和战略规划制约的。

 

组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际,对于不同的公司,或者对一个公司的不同发展时期,战略是不同的,若出现战略同质化,则企业在竞争中(非竞争除外)必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同,公司治理结构的依据不同,治理结构也应不同,从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略,只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构,就不可能适应变化,永远也治理不完。

 

战略成本控制不是直接针对经营的,而是针对企业发展态势、发展主动权的,比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响,但是在变化的环境中,尤其是快速变化的环境中,速度和规模的发展不一定起正作用,还可能起负作用,可能使优势变劣势。

 

折叠战略思想的几个阶段

 

早期战略思想阶段

 

在此阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括, 总结了早期战略思想阶段的三种观点。

 

企业战略思想的第一种观点。20 世纪初,法约尔对企业内部的管理活动进行整合,将工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动,并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制,其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。

 

企业战略思想的第二种观点。1938 ,美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中,首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来,认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外,他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率,其它的管理工作则应注重组织的效能,即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。

 

企业战略思想的第三种观点。19世纪60年代,哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定,将战略划分为四个构成要素,即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素,公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源,形成独特的能力, 以获取竞争优势。

 

折叠企业战略学派

 

1965,安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》,成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后,很多学者积极地参与企业战略理论的研究,在这一时期出现了多种不同的理论学派。

 

1. 设计学派。这一学派是以安德鲁斯教授及其同仁们为代表。设计学派认为,企业战略的形成必须由企业高层经理负责,而且战略的形成应当是一个精心设计的过程,它既不是一个直觉思维的过程,也不是一个规范分析的过程;战略应当清晰、简明,易于理解和贯彻。

 

2. 计划学派。计划学派是以安索夫为杰出代表。计划学派认为,战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。

 

3. 定位学派。其杰出代表人物是迈克尔·波特。定位学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作:一是企业所处行业的结构分析;二是企业在行业内的相对竞争地位分析。

 

4. 创意学派。创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。

 

5. 认知学派。认知学派认为,战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程———其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素,而在哪一阶段取得进展并不重要。

 

6. 学习学派。学习学派与以往学派的不同之处在于,它认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的,可以在组织上下出现,并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。

 

7. 权力学派。权力学派认为,战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素,而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。

 

8. 文化学派。文化学派认为,企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念,其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。

 

9. 环境学派。环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展,其所起的作用不过起到了一种让人们关注环境因素。

 

10. 结构学派。结构学派把企业组织看成是一种结构——由一系列行为和特征组成的有机体;把战略制定看成是一种整合———由其它各种学派的观点综合而成的体系。

 

折叠竞争战略理论阶段

 

在企业战略理论的发展过程中,10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展,企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面,特别是20世纪80 年代以来,西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位,从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20 年来的发展历程,企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派:行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。

 

() 行业结构学派。行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔·波特教授。波特的杰出贡献在于,实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容,并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。波特认为,构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业, 行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此,行业结构分析是确立竞争战略的基石,理解行业结构永远是战略制定的起点。为此,波特创造性建立了5种竞争力量分析模型,他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量之间的相互作用,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争,而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种指导思想下,波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本竞争战略:总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

 

() 核心能力学派。1990 ,普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。其后,越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究。所谓核心能力,就是所有能力中最核心、最根本的部分,它可以通过向外辐射,作用于其它各种能力,影响着其它能力的发挥和效果。一般说来,核心能力具有如下特征:

 

1. 核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争;

 

2.核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势;

 

3.核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。

 

核心能力学派认为,现代市场竞争与其说是基于产品的竞争,不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功,已经不再取决于企业的产品、市场的结构,而取决于其行为反应能力,即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应,因此,企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。另外,企业要获得和保持持续的竞争优势,就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上,企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位,以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。

 

() 战略资源学派。战略资源学派认为,企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源,以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中,每个企业的资源和能力是各不相同的,同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。这样,企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异,就成为企业竞争优势的源泉。因此,企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源,而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力,即核心能力,而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后,企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源,才能获得和保持持续的竞争优势。

 

尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心能力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有不同,但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征,环境呈现复杂多样性的变化作为战略研究的时代背景,而将市场竞争作为战略研究的主要内容,以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标,我们可以将它们统称为竞争战略。

 

折叠动态竞争战略理论阶段

 

随着21 世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是,近年来一些管理学者提出了新的战略理论,即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。

 

() 动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识:过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的,而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/ 行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面:第一,“动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力,当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时,就需要企业有特定的、对创新的反应。第二,“能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。

 

() 竞争动力学方法。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上,通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素———企业之间的相互作用,参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析,来回答在动态的竞争环境条件下,企业应怎样制定和实施战略管理决策,才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。

 

近年来,竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注,而且有关这方面的研究成果被普遍地应用在战略管理的实践中。首先,它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用,这种竞争作用产生的原因,以及竞争作用发生的可能性;第二,它研究和分析影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素;第三,它还对不同条件下的竞争结果进行了分析和对比。

 

() 动态竞争的主要特点。

 

1. 动态竞争是高强度和高速度的竞争,每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势, 竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions) 明显加快。

 

2. 任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败。

 

3.任何竞争优势都是暂时的,而不是长期可以保持的。

 

4. 竞争战略的有效性不仅取决于时间领先,更主要的是及时地建立新优势。

 

5. 在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势,主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞争有直接贡献,但在动态竞争条件下,上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。

 

成熟的战略管理理论认为,战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程,这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是,在实际应用中,这几个步骤往往是同时发生的,或是按着不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理者们必须创造性的设计、应用战略管理系统,并且,这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。以战略管理过程理论为依据,进行的动态企业战略管埋研究,在国内外开始的时间并不是很长, 目前正处于发展阶段。我国企业应当高度重视战略管理理论研究,指导企业在激烈的竞争中立于不败之地。

 

折叠云海战略与战略管理

 

云海战略的概述

 

一旦一件事情由熟悉变得陌生,那么它就会永远和以前不一样了。思维的窗户一旦已经打开,那么你就无法停止思考,你就会不断地去运用、去创造。

 

用一句话来形容云海战略就是“五和战略”下的“形小神大”,其意义在于帮助企业适应市场变化的大跨度。云海战略并非要告诉你一些你以前从未知道的事情,而是将我们已经熟悉的事情从一个新的角度来进行阐释。云海战略会让我们对一些熟悉的企业战略思想变得陌生,这并不是因为它提供了新的信息,而是因为它改变了这些战略思想的假设,将一种实验室的假设变成了现实实战的假设。云海战略会引导着我们用一种现实的眼光去看问题,用一种动态的眼光去看问题。

 

折叠云海战略产生的原因

 

随着市场变化速度的加快和变化范围的加大,市场逐渐呈现出了夏天井喷、冬天雪崩等两极市场环境。云海就是一种企业“跳不出如来佛的手掌心”的感觉,在云海中有三只手对企业形成了无形的压力:市场是一只看不见的手,这只手越来越飘渺;政府是一只看得见的手,这只手越来越细微;国防是一只扩张的手,这只手越来越神秘。在这三只手所形成的市场云海景象之下,企业的生存已经不仅是一个规模的问题,更重要的是一个灵活应变的问题。云海战略就是“五和战略”下的形小神大,其目的在于帮助企业适应市场变化的大跨度。

 

折叠云海战略的核心思想

 

云海战略的核心思想是形小神大,企业通过形小来实现在两极市场环境下的灵活应变,通过神大来实现一种运用资源、发挥资源、创造资源的利益最大化。这正如《孙子兵法》所云:不可胜者,守也;可胜者,攻也。善守者,藏于九地之下;善攻者,动于九天之上。

 

折叠云海战略的战略意图

 

云海战略的战略意图是帮助中小企业谋迅速发展,帮助大企业谋持续生存。云海战略是一种动态的企业战略,是一种解决企业如何通过发展来谋生存的战略,是一种把市场做大把自身做小的战略,是一种追求自身规模小、运用社会资源的能力大、市场占有率大的战略,是一种“形小神大”的“引力最大化”的战略。

 

战略管理有重要作用 强志源在《现代企业战略管理》一书中阐述了战略管理的重要作用

 

一、有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标

 

二、明确企业在市场竞争中的地位

 

三、提高企业的获利能力和经济效益

 

四、有利于企业全面推行现代化管理

 

折叠战略管理的阶段

 

战略管理过程(Strategic Management Process)包括三个阶段:战略制定、战术运用(战略实施)和战略评价。

 

战略制定——包括确定企业任务,分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点,建立长期目标,制定可供选择的战略,以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有:企业进入何种新产业?放弃何种产业?如何配置资源?是否进入新的地域?是否扩大市场范围?是否扩大经营或进行多元经营?是否进行合并或建立合资公司?如何防止被敌意接管?由于没有任何企业拥有无限的资源,战略制定者必须确定在可选择的战略中,哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

 

战术运用(战略实施)——在这一过程中,要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源,各个职能部门制定具体的战术,以便使制定的战略得以贯彻执行,也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化,建立有效的组织结构,制定预算,建立和使用信息系统,制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段,实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好,但如未能实施,便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响,往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段,因此,在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作,要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题:“为实施企业战略中属于我们责任的部分,我们必须做什么?”以及“我们能将工作做得多好?”

 

战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中,所有战略都将面临不断地调整与修改,所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题,而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括:重新审视外部与内部因素;度量业绩;采取纠正措施。战略评价是必要的,因为今天的成功并不保证明天的成功,成功总是和新的、不同的问题并存,自满的公司必然失败。

 

折叠战略管理意义

 

提高社会管理科学化水平是中国特色社会主义历史经验的科学总结。从开始改革开放到把社会建设与经济、政治、文化建设相提并论形成“四位一体”的社会主义现代化建设整体格局、提出构建社会主义和谐社会的战略目标,我们党和国家始终高度重视社会管理,在社会管理法律、体制、能力建设等方面进行了坚持不懈的实践探索,维护了社会的稳定,促进了社会的发展。实践证明,只有坚持社会管理科学化,才能确保中国特色社会主义事业欣欣向荣。

 

提高社会管理科学化水平是中国特色社会主义现实需求的集中反映。从国内形势看,当前我国既处于发展的重要战略机遇期,又处于社会矛盾凸显期。新中国成立以来特别是改革开放以来所取得的巨大成就,为社会管理奠定了比较坚实的物质基础,但我国仍处于并将长期处于社会主义初级阶段,主要矛盾仍然是人民群众日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾,而且经济快速增长同发展不平衡、资源环境约束之间的矛盾以及社会公共需求全面快速增长与公共服务不到位、基本公共产品短缺之间的矛盾正在日益凸显,对社会的稳定与发展带来了巨大的压力。这就表明,只有全面提高社会管理科学化水平,才能把握难得的机遇,迎接严峻的挑战,巩固和壮大中国特色社会主义的伟大事业。

 

提高社会管理科学化水平是中国特色社会主义长远发展的必然要求。提高社会管理科学化水平既是社会建设保障和改善民生,实现社会和谐与稳定的长远需要,也是实现“十二五”时期经济社会发展目标任务,确保经济社会协调、健康、持续发展的必由之路;既是实现全面建设小康社会宏伟目标的长远需要,也是实现富强、民主、文明、和谐的现代化建设目标的必由之路;既是维护最广大人民根本利益的长远需要,也是党和国家长治久安、事业发展的必由之路。


更新时间:

战略管理

2017年05月12日

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