流程管理内容


    企业流程管理主要是对企业内部改革,流程管理的三种不同层次流程管理是优化与供应商有关的业务流程,比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中,如何确定最低库存、最高库存,按照什么频率更新、传递给供应商,直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货,不同种类的产品,按照什么频率补货,补货点是多少,采购前置期是多少,不但影响到公司的库存管理,也影响到供应商的生产规划。


    流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果,但不改变流程及其背后的规则,这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略,书面化流 程、实施流程,确定责任人并定期评估。在此基础上,开发一系列的指标,确保流程按既定方式运作,并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样,从流程 到绩效,再由绩效反馈到流程,形成一个封闭的管理圈。值得注意的是,流程改进更多的是渐进而非革命,因为每个公司总有现行的流程,不大可能推倒重来,要通过不断微调来优化。



核心:流程管理的核心是流程,流程是任何企业运作的基础,企业所有的业务都是需要流程来驱动,就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人(部门)输送到其他人员(部门)得到相应的结果以后再返回到相关的人(或部门)。一个企业从不同的部门,不同的客户,不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作,流程在流转过程可能会带着相应的数据:文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转,如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。


战略:战略决定流程管理,流程需要支持战略的实现,战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程,同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好,价值链也好,最终必须与流程体系对接。


流程:流程管理本身要从顶层流程架构开始,形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准,设计端到端的流程绩效指标(PPI)。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。


人员:流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考,首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式,进而带来组织的变革。


工具:IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台,并将流程与企业的战略目标相结合,进而与IT系统进行有效关联,可有效实现组织的流程思维。


子流程:根据行业的不同,基于价值链梳理企业的流程框架,进行阶段性流程定义,然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行,子流程未执行完毕,上级流程不能启动。


流程嵌套:通俗的讲就是流程之间的关联查看与前后置关系。该流程体系运行是以流程制度为基础进行建设与执行。


原则


    流程管理的原则是什么?流程是因客户而存在的,流程管理的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户,终点也是客户。但在实际工作中,由于部门的藩篱我们明显忽略了客户,甚至不知道客户是谁。从为客户服务出发,在流程管理的原则如下:


1.树立以客户为中心的理念

2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么

3.在突发和例外的情况下,从客户的角度明确判断事情的原则

4.关注结果,基于流程的产出制定绩效指标

5.使流程中的每个人具有共同目标,对客户和结果达成共识


宗旨


1.通过精细化管理提高受控程度 ;

2.通过流程的优化提高工作效率;

3.通过制度或规范使隐性知识显性化;

4.通过流程化管理提高资源合理配置程度;

5.快速实现管理复制。


基本特征


企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别:


1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程;

2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度,最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。


企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据,尤其是管理流程:


对外,面向客户,提高业务流程的效率;


    对内,面向企业目标,提高管理流程的效率,平衡企业各方资源(生产线平衡),控制总体效率的平衡,实现企业总体绩效。


优势


    在流程管理中,流程中各个节点上的工作由团队成员负责,流程负责人对整条流程的成效负责,因此流程管理在分工意义上依旧属于管理活动簇,只不过相对于职能管理而言,前者着眼于提高组织横向的满足客户的工作效率,后者着眼于保证最高管理者对组织的纵向控制和获取专业化的分工优势,二者在各自的管理活动构成上也存在着明显的差异,这说明流程管理对于传统的管理模式既具有传承性,又具有创新性。


    BOTE Consultancy认为,流程梳理是流程管理的基础工作,流程梳理聚焦企业重要流程,便于发现流程的价值与流程环节的问题,是流程再造、企业变革的必由之路。在流程梳理中将各流程环节对应到部门及岗位后,可以转化为部门及岗位职能,反之,由职能梳理转化为流程则有相当的难度,这是流程梳理相比于职能梳理的优势。



局限


    流程管理模式所适用的管理机制仅是一种,不能单独去有效应对所有的管理问题,管理问题的解决其实有三种途径,即能动致变的演化机制途径、设计优化的控制机制途径以及两种机制的藕合互动途径。假设一个组织的所有工作都采用流程管理模式,因为不可能用一条流程去囊括组织的全部工作并加以管理,换言之,至少存在两种以上的流程,如物流和资金流,而对两条以上流程的管理却属于职能管理的范畴,所以流程管理不能有效处理的问题还得留给职能管理去解决或与职能管理相配合而得到解决。另外,由于市场需求的持续变化以及生产技术的不断发展,组织管理经常会面临新的矛盾和问题,如出现的物流管理和信息化建设等等。在这种情况下,组织一般会先成立一个职能部门去解决特定的矛盾和问题,而不可能一开始就考虑设计一个流程去处理这些特定的矛盾和问题,因此至少从这两点来讲,职能管理是会永远存在的,并且与流程管理的互补关系大于二者之间的替代关系。

 

    因此,在流程梳理中将流程环节对应到部门、岗位职责时,要注意流程梳理无法涵盖所有的职能,这就需要将职能梳理作为辅助手段,才能保证部门与岗位职能的全面性。对此,建议通过人力资本管理软件实现辅助的职能梳理工作。

 


更新时间:

流程管理

2017年05月14日

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